6 lições da Starbucks sobre a importância dos dados para tomadas de decisão

Muitos empreendedores e profissionais de marketing negligenciam a importância dos dados para as tomadas de decisões estratégicas. A maior rede de cafeterias do mundo, a Starbucks, escreveu uma história de sucesso, com crescimento mesmo em momentos de recessão da economia. O fundador da companhia certa vez chegou a declarar que havia criado um negócio à prova de crise. E pode acreditar: é verdade. Enquanto outros varejistas ainda sentiam os efeitos da recessão que se seguiu ao 11 de setembro, a Starbucks chegava ao décimo primeiro ano consecutivo de crescimento de vendas acima de 5%. No Brasil, em 2015, em ano de recessão e demissões, a rede se aproxima da sua 100ª loja, e prevê crescimento de 7% em vendas nesse ano.

Os número impressionam, mas o que mais chama a atenção é como Howard Schultz conseguiu transformar um commodity em objeto de desejo e status. Em sua caminhada até aqui, desde sua criação em 1971, o Starbucks é conhecido pela alta satisfação de seus clientes, fazendo inúmeras personalizações de suas bebidas – equalizando bom atendimento – sem perder qualidade de seus produtos.

As respostas de como a rede se tornou um fenômeno, e como guiou suas decisões estão abaixo, provando o quanto os dados são importantes. Mais do que nunca.

1 – Foco em pessoas

O Starbucks tem em seu DNA, antes de qualquer coisa, as pessoas. “Não estamos no ramo de café para servir pessoas, estamos no ramo de pessoas para servir café”, disse o fundador da companhia, Howard Schultz. Os números mostravam que lojas que tinham atendentes felizes, geravam mais vendas. Por isso o Starbucks investia em plano de saúde, seguro de vida, políticas de remuneração e perspectiva de crescimento na companhia. Tudo isso contribuía para a empresa ter a menor taxa de rotatividade – apenas 70%, baixa se comparada com as médias da indústria de fast-food, que chegavam a 300%. Em geral, um funcionário permanecia no Starbucks de três a seis anos.

Outro ponto que ilustra muito bem a importância dos funcionários, era o de que apenas bebidas aprovadas pelo staff iam para o mercado. Schultz acreditava que se o colaborador não gostasse do produto que vende, então o produto não seria bem sucedido.

2- Sempre diga sim ao cliente

O Starbucks não queria desagradar seu cliente. Por isso implantou a política “sempre diga sim ao cliente”, que incluía personalização de bebidas e até café de graça se o cliente tivesse apenas cheque para pagamento. O cheque não era aceito como pagamento na rede, mas nem por isso você sairia sem sua bebida.

Para manter o atendimento ideal, a companhia usava um tipo de pesquisa apelidado de “foto instantânea”. O método não era nada mais do que um “cliente oculto” que visitava lojas com frequência, e avaliava tempo para preparado da bebida, cordialidade do atendente, limpeza e experiência memorável – considerado quando o cliente era surpreendido positivamente e o motivava a indicar a cafeteria para seus amigos. Todas os quesitos faziam parte de um ranking que servia para guiar o treinamento de seus funcionários e a forma com que seriam feitos investimentos.

3 – Excelência no atendimento

O Starbucks sempre realizou muitas pesquisas. Eles constataram que um atendimento considerado de excelência exigia que o cliente estivesse com o seu café em mãos em até três minutos. Para isso sempre calculava mão de obra suficiente para não deixar que filas se formassem, mesmo nos horários de maior movimento. Além disso, eles perceberam que os clientes que eram chamados pelo nome, ou que se conseguia estabelecer uma conversa, retomavam mais vezes para a loja. Os funcionários eram encorajados a saber o nome dos frequentadores mais assíduos, bem como suas bebidas e personalizações preferidas.

4 – Fidelização

O Starbucks percebeu, através de pesquisas, que seus clientes médios visitavam suas lojas apenas cinco vezes por mês. A rede então começou uma estratégia de fidelização, que consistiu na distribuição de cartão magnético – com cumulativo de pontos e benefícios. A ideia era aumentar a frequência que os usuários iam às lojas. Em menos de um ano, mais de seis milhões de cartões haviam sido emitidos, e descobriu-se que os participantes do programa visitavam as lojas, em média, duas vezes mais que os outros clientes. Além disso, o cartão deixava registrado todos os movimentos do cliente, um prato cheio de dados para explorar.

5- Expansão baseada em dados

O Starbucks expandiu rapidamente pelo mundo todo. Em 2002 a rede já possuía quase um terço das cafeterias dos EUA, mais do que seus cinco maiores concorrentes juntos. Os planos eram de abrir 525 lojas gerenciadas pela empresa e 225 licenciadas na América do Norte em 2003. Mas o objetivo final era alcançar pelo menos 10.000 lojas na América do Norte.

Para chegar a tais números, a empresa usou, mais uma vez, dados. A Starbucks concluiu que haviam oito estados nos Estados Unidos sem nem sequer uma loja gerenciada pela empresa; na verdade, a companhia só estava presente em 150 das cerca de 300 regiões metropolitanas do país.

A cafeteria também acreditava estar longe de alcançar níveis de saturação em muitos dos mercados já existentes. No Sudeste, por exemplo, havia apenas uma loja para cada 110.000 pessoas. Para se ter uma ideia, havia uma loja para cada 20.000 pessoas da região do Noroeste- Pacífico. Ou seja, só sete estados tinham mais de 100 pontos de venda da Starbucks.

Essas estatísticas serviram para a empresa montar o mapa da sua expansão. Atualmente a Starbucks conta com mais de 21.000 lojas pelo mundo.

6 – Excelência em produtos

Quem pensa que os cafés do Starbucks são resultado pura e meramente de bons baristas, se engana. A rede tem uma grande equipe de Pesquisa e Desenvolvimento, que usa pesquisas de mercado para chegar a alta qualidade exigida pela rede. Dezenas de bebidas são criadas o tempo todo, mas poucas chegam às cafeterias. O critério? Dados.

Antes de qualquer café ou produto estrear, são realizadas pesquisas com grupo focal, pesquisas quantitativas e testes em algumas lojas. Além disso, como mencionado anteriormente, o produto precisa passar pelo crivo dos funcionários. Se a bebida passar em todas essas etapas, aí sim ela chega ao público.

(Autor: Josafá Rohde)

(Fonte: blog.somosrockett)